מדוע חדשנות תפעולית מתחילה בהבנת הבעיה העסקית, ולא בבחירת הטכנולוגיה
בשנים האחרונות הפכה האוטומציה לאחד הנושאים המדוברים ביותר בעולם התעשייה. כמעט שאין מפעל שאינו בוחן אפשרויות לשלב רובוטים, קובוטים, מערכות ראייה ממוחשבת, בינה מלאכותית או מערכות בקרה מתקדמות. המחסור בכוח אדם מיומן, העלייה בעלויות הייצור, התחרות הגוברת מצד יצרנים בעולם והדרישה לשיפור מתמיד בפריון – כל אלה מובילים מנהלים לחפש פתרונות שיאפשרו לייצר יותר, מהר יותר ובעלות נמוכה יותר.
אין ספק שאוטומציה היא אחד ממנועי ההתפתחות החשובים של התעשייה המודרנית. מפעלים רבים הצליחו באמצעותה לשפר איכות, להגדיל תפוקות, לצמצם פסילות ולהפחית את התלות בעבודה ידנית. אולם לצד סיפורי ההצלחה קיימים גם פרויקטים רבים שלא עמדו בציפיות. חלקם הסתיימו בהחזר השקעה ארוך מהמתוכנן, חלקם לא השיגו את היעדים שהוגדרו, ובמקרים מסוימים התברר בדיעבד כי ניתן היה להגיע לתוצאות טובות יותר באמצעות פתרון פשוט וזול בהרבה.
מדוע זה קורה?
ברוב המקרים, הבעיה אינה בטכנולוגיה. הטכנולוגיות הקיימות כיום מתקדמות, אמינות ובשלות. הבעיה מתחילה מוקדם יותר – בדרך שבה מתקבלת ההחלטה לצאת לפרויקט.
מנהלים רבים מתחילים את הדיון בשאלה:
"איזו מערכת אוטומטית כדאי לרכוש?"
זו שאלה חשובה, אך היא אינה השאלה הראשונה שצריך לשאול.
השאלה הראשונה צריכה להיות:
"מהי הבעיה העסקית שאנו באמת מנסים לפתור?"
כאשר מתחילים בטכנולוגיה, קיים סיכון לחפש פתרון לפני שהוגדרה הבעיה. כאשר מתחילים בהבנת האתגר העסקי, ניתן לבחון מגוון רחב של חלופות ולבחור בזו שתייצר את הערך הגבוה ביותר למפעל.
זהו ההבדל בין פרויקט טכנולוגי לבין פרויקט של חדשנות תפעולית.
חדשנות תפעולית היא שיטת חשיבה
קיימת נטייה לזהות חדשנות תפעולית עם רכישת ציוד חדש. אולם מסודר של מפעל, חדשנות תפעולית אינה מתחילה בהזמנת רובוט ואינה מסתיימת בהתקנת מערכת אוטומטית וביצוע של הרצה מלאה.
חדשנות תפעולית הינה תהליך מובנה של למידה, אבחון, ניתוח וקבלת החלטות.
חדשנות תפעולית מתחילה בהבנת תהליך העבודה הקיים וממשיכה בזיהוי צווארי הבקבוק, באיסוף נתונים, במיפוי מגבלות הייצור ובבחינת הגורמים המשפיעים על איכות, תפוקה ועלויות. רק לאחר מכן ניתן להתחיל לחשוב על חלופות.
בפועל, רק אחת מהן עשויה להיות אוטומציה- לרוב זו החלופה הנכונה, אבל לא תמיד.
החלופות האחרות יכולות להיות שינוי בתהליך העבודה, שינוי בפריסת תחנות הייצור, שיפור זרימת החומרים, שינוי בשיטת הבקרה, או אפילו שינוי בתכנון המוצר עצמו ובל נשכח, שניתן גם לשלב בין החלופות העומדות בפני הנהלת החברה .
במילים אחרות, אוטומציה מהווה אמצעי אפשרי להשגת המטרה ולא המטרה עצמה.
מפעלים מצליחים אינם אלו שרוכשים את הטכנולוגיה המתקדמת ביותר. הם אלו שמקבלים את ההחלטות הנכונות ביותר.
שלוש טעויות שחוזרות על עצמן
לאורך השנים ניתן לזהות שלוש טעויות עיקריות שחוזרות בפרויקטים של אוטומציה.
הטעות הראשונה מבוססת על קבלת החלטה על הפתרון לפני שמבינים את הבעיה. לעיתים הנהלת המפעל כבר החליטה שצריך רובוט, עוד לפני שנערך ניתוח מקצועי של התהליך. במצב כזה קיימת סכנה שכל עבודת האפיון תכוון להצדקת ההחלטה שכבר התקבלה, במקום לבחון באופן פתוח את כלל האפשרויות.
הטעות השנייה הינה הניסיון לפתור בעיית תכנון באמצעות ציוד מתקדם. אם המוצר עצמו מורכב לייצור, כולל מספר רב של רכיבים, דורש פעולות ידניות רבות או תוכנן ללא התייחסות ליכולת הייצור, גם מערכת אוטומטית מתקדמת תתקשה להשיג את התוצאות המצופות.
הטעות השלישית למעשה ההתמקדות בשאלה האם ניתן לבצע את הפרויקט, תוך הזנחת השאלה האם נכון לבצע אותו.
זו הבחנה חשובה.
אפשר להקים כמעט כל מערכת אוטומטית.
השאלה היא האם היא אכן תייצר ערך עסקי המצדיק את ההשקעה.
כאן נמצאת אחת התובנות החשובות ביותר שלמדנו לאורך השנים:
בכל פרויקט אוטומציה קיימות למעשה שתי החלטות.
הראשונה היא החלטה הנדסית:
האם ניתן לבצע את הפרויקט?
השנייה היא החלטה עסקית:
האם נכון לבצע אותו?
רק כאשר שתי התשובות חיוביות, נכון להתקדם.
מקרה בוחן: כאשר ההחלטה הנכונה הייתה לא לבצע אוטומציה
מפעל ישראלי בתחום האלקטרוניקה פנה לרזקא בבקשה לבחון אפשרות להקים מערכת אוטומטית להרכבת משפחת מחשבים תעשייתיים.
המטרה הייתה ברורה: להפחית את היקף העבודה הידנית, לשפר את איכות ההרכבה ולהגדיל את התפוקה.
בשלב הראשון בוצע תהליך יסודי של לימוד קו הייצור. נבחנו זמני המחזור, מורכבות ההרכבה, מגבלות המוצר, דרישות האיכות, נפחי הייצור והאפשרויות לשילוב אוטומציה. במקביל, גובש מפרט מקצועי והוזמנו מספר אינטגרטורים – ספקי פתרונות בתחומי האוטומציה והרובוטיקה מובילים, להציע חלופות ולבצע הערכות תקציביות.
הערכה תקציבית הינה הצעה מחיר ראשונית, ברמת דיוק של 90%, שאיננה דורשת השקעה של עשרות שעות הנדסה בבחינה ובגיבוש של הצעת מחיר מדויקת ומחייבת.
מבחינה הנדסית, התשובה הייתה חד-משמעית.
אפשר לבצע את הפרויקט.
הטכנולוגיה קיימת.
הידע קיים.
האינטגרטורים יודעים לבצע את העבודה.
אולם כאשר בוצע הניתוח הכלכלי התגלתה תמונה שונה לחלוטין.
עלות ההשקעה הייתה גבוהה.
החיסכון בכוח האדם היה מוגבל.
תקופת החזר ההשקעה הייתה ארוכה בהרבה מהמקובל.
המשמעות הייתה ברורה.
מבחינה הנדסית – הפרויקט אפשרי.
מבחינה עסקית – הוא אינו מצדיק את עצמו.
בשלב זה ניתן היה לסיים את העבודה ולהגיש ללקוח מסמך המסביר מדוע לא כדאי לבצע את ההשקעה.
אלא שזה היה פותר רק את השאלה שנשאלה – ולא את הבעיה האמיתית.
בואו ונשנה את השאלה – במקום לשאול כיצד ניתן להפוך את המוצר הקיים לאוטומטי, הוחלט לשאול שאלה אחרת:
כיצד ניתן לתכנן את הדור הבא של המוצרים כך שייוצר ויורכב בצורה פשוטה, מהירה וחסכונית יותר?
זו הייתה נקודת המפנה של הפרויקט.
במקום להשקיע מיליוני שקלים בהתאמת מערכת אוטומטית למוצר שתוכנן בעבר, הוחלט להשקיע בתכנון נכון יותר של המוצרים העתידיים.
במסגרת התהליך נבחנו מבנה המוצר, מספר הרכיבים, שיטות החיבור, אפשרויות ההרכבה והבדיקה, ונקבעו עקרונות תכנון שיאפשרו בעתיד ייצור יעיל יותר והתאמה טובה יותר לאוטומציה.
ההחלטה הזו לא רק חסכה השקעה שלא הייתה מצדיקה את עצמה.
היא שינתה את דרך החשיבה של החברה.
במקום לראות באוטומציה פתרון בפני עצמו, היא הפכה לחלק מתהליך רחב יותר של פיתוח מוצרים ותכנון תהליכי ייצור.
מהו הלקח המרכזי?
אחד הלקחים החשובים ביותר הוא שהשפעה משמעותית על רצפת הייצור מתחילה לעיתים קרובות הרבה לפני שהמוצר מגיע אליה.
החלטות שמתקבלות במחלקת הפיתוח משפיעות על מספר פעולות ההרכבה, על משך הייצור, על איכות המוצר, על מורכבות הבדיקות, על עלויות התחזוקה ועל היכולת לשלב אוטומציה בעתיד.
ככל שהמוצר מתוכנן נכון יותר, כך קל וזול יותר לייצר אותו.
זו הסיבה שחדשנות תפעולית אינה מתחילה ברכישת ציוד.
היא מתחילה בדרך החשיבה.
כיצד נכון לגשת לפרויקט חדשנות תפעולית?
כל פרויקט משמעותי צריך להתבסס על מתודולוגיה סדורה.
ראשית, יש ללמוד לעומק את המצב הקיים ולהבין את מקור הבעיה.
לאחר מכן יש למפות מספר חלופות, ולא להסתפק בפתרון הראשון שנראה מבטיח.
בשלב הבא יש לנתח כל חלופה הן מבחינה הנדסית והן מבחינה עסקית, תוך בחינת החזר ההשקעה, הסיכונים, הגמישות העתידית והשפעתה על ביצועי המפעל.
רק לאחר השלמת שלבים אלו ניתן לקבל החלטה מושכלת, נכונה וחכמה.
גישה זו מפחיתה סיכונים, משפרת את איכות קבלת ההחלטות ומאפשרת להנהלת המפעל להשקיע את משאביה במקום שבו ייווצר הערך הגבוה ביותר.
מסקנות למנהלים של חברות ייצור
אוטומציה מהווה כלי חשוב, אך אינה מטרה בפני עצמה.
חדשנות תפעולית אמיתית מתחילה כאשר הנהלת המפעל שואלת את השאלות הנכונות, בוחנת את כלל החלופות ומקבלת החלטות המבוססות על ערך עסקי ולא רק על יכולת טכנולוגית.
לפני כל השקעה משמעותית כדאי לשאול:
- האם הבנו באמת את שורש הבעיה?
- האם בחנו יותר מפתרון אחד?
- האם ניתחנו את הכדאיות העסקית ולא רק את ההיתכנות ההנדסית?
- האם ניתן לפתור את האתגר באמצעות שינוי בתהליך או בתכנון המוצר?
- האם ההחלטה שנקבל היום תחזק את יתרונו התחרותי של המפעל גם בעוד חמש או עשר שנים?
אלו אינן רק שאלות של הנדסה, אלא שאלות של ניהול.
והתשובות להן הן שיקבעו האם הפרויקט הבא יהיה הוצאה – או השקעה שתייצר ערך לאורך שנים.
תפקידה של רזקא
רזקא מלווה הנהלות של מפעלי תעשייה בזיהוי הזדמנויות לשיפור, בגיבוש חלופות, בניתוח מקצועי ועסקי ובהובלת פרויקטים של חדשנות תפעולית, חדשנות מוצרית יחד עם הרווח שביניהם.
תפקידה של רזקא אינו לבחור את הטכנולוגיה המתקדמת ביותר, אלא לסייע למפעל לקבל את ההחלטה הנכונה ביותר, החלטה המבוססת על הבנה עמוקה של התהליך, על ניתוח אובייקטיבי ועל מיקוד ביצירת ערך עסקי אמיתי.
בסופו של דבר, מפעלים מצליחים אינם נמדדים במספר הרובוטים שהם רכשו, אלא ביכולתם לקבל החלטות נכונות, בזמן הנכון, עבור האתגרים הנכונים. זו המשמעות האמיתית של חדשנות תפעולית.
אוסיף מרכיב חשוב בפעילות של רזקא שאנחנו מלווים את תהליך הביצוע, הייישום וההטמעה של הפרויקט עד לאחר הייצור הסדרתי.